BİR KURUM HASTALIĞI "STATÜKO"

• Leyla 10 yıldır GBC Tekstil Firmasında İnsan Kaynakları Uzmanı Olarak çalışan bir personeldi . Verilen görevleri neredeyse bire bir yapıyor ve Tüm fabrikada “İşini tam yapan” ünvanıyla anılıyordu . Kerem de 10 Yıldır İnsan Kaynakları alanında çalışmalar yapan bir İnsan Kaynakları Uzmanı olmasının yanında mesleği ile ilgili gelişmeleri yakından takip eden ; uygulayan bir meslek çalışanıydı . Bir gün Leyla ile yolları GBC Tekstil firmasında İnsan Kaynakları departmanında işe başlamasıyla kesişti.

  Kerem işe uyum sürecinde iş akışını da görebilmek için sürekli Leylanın yaptığı işleri takip ediyor, gözlemliyordu . Departman her ne kadar İnsan Kaynakları ‘da olsa her firmanın dinamiğine göre departmanlardan beklediği iş tanımı ve roller farklıydı .

  Keremin dikkatini Leylanın önüne gelen tüm evrakları bir kaşe ile işaretlediği çekti . Birgün tekrar kaşeyi bastığında yanına yaklaştı ve evrağın kurum içerisinde kullanılan idari malzeme istek formu olduğunu gördü . Kullandığı kaşenin üzerinde ise “Dikkat Özel Nitelikli Kişisel veri “yazıyordu .

  Kerem : Leyla bu kaşeyi önüne gelen her evrağa bastığını farkettim . Yalnız işaretleme yaptığın evrakların birçoğu önceliklendirilerek dikkat çekilen bu uyarı kapsamında değil .

  Leyla : Biz yıllardır böyle yapıyoruz , Ayrıca Levent Bey ( 3 Yıl önce kurumdan ayrılan bir yönetici) böyle yapmamızı söylemişti.

  Kerem : Kişisel verilerin Korunması Kanununu hiç okudun mu ?

  Leyla : Hayır . Sen bizim yaptığımızı devam ettir lütfen ben bu fabrikada 10 yıldır çalışıyorum yanlış bir şey olsaydı çoktan karşılaşırdım .

  ……..

• Kerem birgün işleriyle ilgili Kamu kurumuna resmi bir yazı yazma planıyla masaya oturdu .

  Yazının çıktısını aldıktan sonra Sağ alt tarafa İsim Soyisim yazarak İmza attı .

  Leyla : Kerem o evrağı yeniden yazdırıp imzayı sol tarafa atar mısın?

  Kerem : Hayır Leyla , bak hatta zamanı gelmişken sana da söyleyeyim çünkü seninde bu tür evraklarda adını ve soyadını , imzayı sol tarafa attığını farkettim . Resmi yazılarda bu işlemi sağ tarafta yapmalısın.

  Leyla : Biz yıllardır bu şekilde çalışıyoruz Kerem , sen bu kuruma yeni geldin ve bizim yıllardır var olan sistemimizi değiştirmeye çalışman doğru bir yaklaşım değil . Sonradan gelip düzenimizi bozmana izin veremem.

  ………

• CİPOL Ambalaj İnsan Kaynakları Müdürü Can Tekin 360 derece performans yönetimini şirket içerisinde uygulamayı planladıklarını söyleyerek Pazartesi günleri yapılan haftalık yönetim planlama toplantısında konuyu tüm yöneticilerle paylaştı .

  Birden 30 metrekarelik odada odada sessiz bir fırtına başladı , bir süre herkes birbibirinin yüzüne bakarak birbirleri ile aynı şeyi düşünüp düşünmediğini ölçmeye ; varsayımlar yapmaya başladılar . Kendileri ile aynı düşüncede olan birisinin belirleyici bir mimik sergilemesini bekleyerek en ufak bir belirteçte düşüncelerini haykırmak üzere sıraya dizdiler . Toplantıya klasik bir abilene sendromu hakimdi .

  Birden İşletme Müdürü Sani Bey İnsan Kaynakları Direktörü Can Bey’e :

  Siz idari binada bulunan ofisinizden işletme içindeki dinamikleri görebiliyor musunuz ? Mavi Yaka Personellere 360 derece performans değerlendirme sistemi yapmak nedir ? Amacınız ne ? Herşeyi kendi içindeki durumlara , dinamiğine göre değerlendirmeniz gerekiyor . Bu sistem bu fabrikaya asla uymaz !

  Bir kişi fikrini söyledi ve başladı ya , birden statükocu ekip eş zamanlı yüklenmeye başladılar . Ne de olsa sessizliği birisi delmişti.

  Depo- Sevkiyat Müdürü Sercan Bey : Yok ! Siz bizim burada iş yapmamıza müsaade etmeyeceksiniz ,Biz akşama kadar işimizi yetiştirelim diye akla karayı seçiyoruz ,siz bize neler diyorsunuz . Ben şimdiden size söyleyeyim bu iş olmaz , bu iş olurda işlerimizde aksama olursa ben sorumluluk kabul etmem .

  Kurumun en kıdemlisi Planlama Müdürü Selen hanım : Arkadaşlar olacak işlerden bahsedelim , bakın kaç saattir burada vakit harcıyoruz daha 24. Haftanın Raporlarını hazırlamam gerekiyor , benim vaktim kıymetli , Evraklarla , yeni sistemle uğraşacak , kaybedecek vaktimiz yok !

----------------------------STATÜKO’YA HOŞGELDİNİZ …------------------------------

Yukarıda vermiş olduğum örnek diyalog size hiç tanıdık geldi mi ? Bu örnek yalnızca iki firma ve üç örnek olaydan yola çıkarak verilmiş olup etki alanını , kişi sayısını istediğiniz kadar genişletebilirsiniz . Statükoya , kurumlarda var olanı içgüdüsel olarak devam ettirme gayretiyle konfor alanına hizmet etmek ve ağrısız bir başa sahip olmanın tuzsuz bir aşa sahip olma önkoşulu kabulü yönünde bireysel ya da kitlesel önerme diyebilirsiniz . Bu döngü içerisinde kimse pişmiş bir aşa su katamaz , Statükocular adeta gerçek bir savaşta cepheler yaratırmışçasına kendilerine taraf ararlar , strateji kurgularlar …Ne kadar çok kişi ses çıkarırsa itirazlarının o kadar çığlık haline geleceğine inanırlar . Değişim girişimi döneminde genellikle statükocu kişiler kurum içerisinde değişime ve konusuna yönelik asılsız konuşmalar yaparak ve kaos ortamı yaratarak ortada ya da karar verme aşamasında olan çalışanları olumsuz etkilemeye çalışırlar. Onlara göre Değişimi kabul ederek karşılaşılacak hatalar korkunçtur ! Hatta duymak bile istemezler… Bu korkular risk alma girişimini tehdit eder ve konfor alanına geri dönmeyi destekler .

Yıllardan beri süregelen sistemler , uygulamalar bireysel değişimlerde söz konusu olduğu gibi kurumlarda da potansiyel risk beklentilerine , flu alanlara karşı konfor alanını cazip kılıyor . Bu kurumlarda “ne de olsa bildiğimiz yol her zaman en doğru yoldur “ anlayışı hakimdir.

Birçok firmada sorgulanmayan , yıllardan beri var olan süreçlere olan muhafazakar yaklaşım , kurumları prosesinde yanlış giden birçok uygulama olmasına rağmen eksikliklere karşı olması gereken düzeltme – güncelleştirme – geliştirme girişimini tetikleyecek itici güçten yoksun kılıyor . Bu yaklaşım kurumları ve ekip üyelerini pasifize ediyor ….

Değişim olmadan büyüme olmaz . Statüko , bir direnç , bir önyargı ; ve nihayatinde kurumların tekamülünü ve geleceğini tehdit eden ciddi bir patolojidir . Mevcuda koşulsuz güvenerek geliştirilen “biz iyiyiz” refleksi kurumların kan akışını durduran , yaşamını ,istikrarını , sürdürülebilirliğini tehdit eden önemli ve negatif bir unsurdur .

Var olanı sürdürmek , Var olana teslim olmamak , sorgulamadan kabul etmek bir yönetici için çok talihsiz bir prensip eksikliğidir .Birçok işveren işletmeye yapmış olduğu fiziksel yatırımları karşısında kurumun tekamülününde aynı sayısal karşılıkta oranla olmasını bekliyor .Yönetim yapılarının içerisinde en büyük yanılgılardan bir tanesi de budur . İçerisinde, yönetiminde bulunulan organizasyonda yer alan çalışanların aynı hedefe odaklanmadığı , motive olmadığı bir ortamda fiziksel yatırım karşılık verir mi ?

Fiziksel yatırım işletmede kendiliğinden bir kültür yaratailir mi ? Hayır tabii ki … 10 yıl önce yapmış olduğunuz fiziksel yatırım oranına karşılık bugün yaptığınız yatırımın 10 yıl öncesine göre yüzde elli daha fazla olmasına rağmen karlılık oranı ve pazar payınızın 10 yıl öncesine göre yarısı olduğunu gözlemlediğinizde sebebi neyde ararsınız ? Trendin değiştiğini , sektör dinamiğinin değiştiğini, işgücü kuşağının değiştiğini , işgücünün ve müşterilerin tecihlerinin değiştiğini Pazar payının özgül ağırlığının değiştiğini kabul etmeniz , bu tespitlere ulaşabilmeniz gerekir . Bu tespitleri statükocu , ezberci , konforcu yöneticilerin ve çalışanların yapması mümkün mü ? Tespitler onlar için korkunçtur ….10 yıl önce başarılı olan firmaların birçoğunun bugün adının bilinmiyor olması ile 100 yıl önce başarılı olup bugün çok daha başarılı olan firmaların arasındaki fark çizgisi budur . Değİşimi kabul etmeyen yok olmayı kabul eder . Biz iyiyiz refleksi ve aşırı kurumsal özgüven şirketlerin geriye gitmesine , kendini geliştirmemesine , rehavete kapılmasına yol açar .

Birçok kişi ve kurum statükoya karşı yeni bir sistem önerisi vermeye kalktığında tepki alacağını , tüm kurum tarafından linç edileceğini düşünür. Bu aslında değişim kelimesinin kodlanmasıyla , kelimeye yüklenen anlamlarla , çevreyle , olumsuz deneyimlerle yakından ilişkilidir . Dolayısıyla değişim ve gelişim kelimelerine yüklenen anlamlar ve kelimenin içinde bulunan riskler, korkular ve direnç ancak değişim ve gelişim kelimelerinin anlamlarını homojen şekilde yeniden kodlayarak ; bir kültüre konu edilmesi, dayandırılmasıyla giderilebilir .

Emin olun ki adını ne koyarsanız koyun , tanımını nasıl yaparsanız yapın Statüko ciddi bir şirket hastalığıdır ve tek tedavisi organizasyonel bir değişim kültürü inşa ederek olanın yerine olması gerekeni koymaktır. Bunun yolu ise başarılı bir değişim yönetimidir .

Şu bir gerçek ki organizasyonlarda liderler nasılsa ekipleri de onların aynasıdır , işverenler nasılsa yöneticileri de onların aynasıdır . Statükoyu destekleyen bir yapıya sahip üst yönetimin genel yönetim kadroları bu vizyonu destekleyecek kişilerden oluşmaktadır . Bu vizyondaki genel birim yöneticilerin ekipleri ise değişim ve gelişimden doğal olarak izoledirler . Bu yapılarda değişim kelimesi cüretkârlık haline bile gelebilir . Aynı yönde değişime önem veren ve değişimi besleyen işverenlerin yöneticileri de değşimi destekleyen prensiptelerdir , bu yöneticilerin ekip üyeleri de değişim için her zaman hazır ve değişime heyecan duyan üyelerdir .

İktisadi doktrinde işletmelerin temel olarak kar etme , sürdürülebilirlik ve büyüme hedefleri vardır .Bu üç ayak ticari işletmelerin varlığını anlamlı kılan ana iskelet yapısıdır .İşletmeler varlıklarını korumak için piyasa taleplerine uyum sağlamalı ve taleplere optimal cevabı vererek onları karşılamalıdır . Serbest piyasa dinamiktir ve dolayısıyla tüm şartlarda esneklik gerektirir. Organizasyonel dönüşüm Piyasanın dinamizminin olağan aşamasıdır . Dönüşüme ulaşmak gelişmekten ; gelişmek ise ancak değişimden güç alır . Piyasanın değişim talebine karşılık organizasyonların onu karşılama başarısı esneklik kabiliyetine bağlıdır ,kurumlarda esneklik kabiliyeti kuruluştan olabileceği gibi sonradan da kazanılabilir .

Küresel olarak içinde bulunduğumuz İktisadi kısıttan az ya da çok tüm ülkeler üzerine düşen payı aldı . Pandemi sonrası yaşanan tedarik problemleri ,ve artan istifa dalgası sonrası küresel olarak birçok firmanın kapanması durumuna yol açsa da yıllar öncesinde tüm dünyanın tekerrüren aynı durumları yaşadığı gibi var olduğumuz sürece hayat ; hayat olduğu sürece gayretin devam ettiği gerçeği değişmedi . Tüm kriz dönemlerinde olduğu gibi kapanan firma sayısının yanında açılan firma sayısı ve hatta kapasite genişletme kararı alan firma sayısı bir hayli fazla . Bu durum pek tabi stratejik bir yönetim hamlesi . Diğer taraftan temel – asgari ücretin satın alma gücünde meydana gelen değişikliklerden izole olarak tüketim talebinin azalanda olsa bir artış eğiliminde olması emeğe olan talebi istikrarlı kılmaya devam ediyor . Yalnız burada üzerine ciddi anlamda eğilmemiz gereken önemli bir fark var ; bu sefer tüm dönemlerden farklı olarak pandemi sonrası değişen çalışma modelleri , çalışanlarda meydana gelen değer yargısı değişimleri , kuşak farklılıkları durumun eksenini değiştirerek üretimin emeğe olan talebinin yanında işgücü talebini yetersiz kılıyor . (Emek arzı ) burada tüm zamanlarda dile getirdğimiz modern kurumsal dinamiklerin neredeyse tamamı ilave olarak önem kazanıyor ve değişimi gerekli kılıyor . Bunların içinde yönetsel enstrüman sayılabilecek Çalışan bağlılığı , İşveren markası , yetenek Yönetimi ,Kariyer Planlama , İşgücünde çeşitlilik , kapsayıcılık , duygusal zeka , mobbing yönetmi , ücret yönetimi içerisinde yan hakların özgül ağırlığı Yetenekli çalışanlara ulaşma –işe alma –elde tutma ; nitelikli işgücü talebi yaratma , koçluk ve mentorlük programları ,değişim yönetimi , adil ve şeffaf yönetim anlayışı , performans yönetimi , esnek çalışma modelleri en önemli konu başlığıdır .

Bu yazıda küresel olarak değişen iş yaşamı dengeleri karşısında müşteri talebini, çalışan talebini yaratma, artırma ve bu artışı muhafaza etme yolunda değişim , gelişim ve fark yaratma vizyonu ile kurumlarda statüko’ya engel olarak değişimi yönetmek konuları hakkında bilgi edineceksiniz .

İktisatta bir terim vardır ; Ceteris Paribus(Diğer Şartlar Sabitken ) … Bu noktada bu ilkeye vurgu yapmayı kıymetli buluyorum . Evet ! Bu zamana kadar birçok firma diğer şartlar sabitken geleneksel bir duruş , prensip ve bağlılıkla varlıklarını sürdürdüler . Ama artık dinamikler değişti. Doğan ve elzem olan İnovasyon gerekliliği kurumlardaki statükocu anlayışa savaş açtı . Artık değişimi ve gelişimi faydasız bularak yerinde sayan firmalar geriye gidiyor , yok oluyor .

Böyle gelmiş , böyle giderci anlayış etkisini yitirdi … Kurumlar bu bilinçle tüm süreçlerini gözden geçirmeli; değişimi beslemeyecek , desteklemeyecek tüm etkiler ve bileşenler iyi tespit edilmelidir . Değişimin odağı olmayan gelişimi ile fark yaratmayan kurumlar ne tüketicinin ne de çalışanların ilgisini çeker.

Müşteri talebini , beklentilerini , kriterlerini ve Potansiyel yetenekli çalışan adaylarını iyi tanıdıktan sonra değişim –gelişim butonuna zamanında basmak firmalar için nerdeyse ölüm kalım meselesi .

DEĞİŞİM FİKRİ NASIL ÇIKAR ?

Değişim bir projedir ve her projenin bir misyonu ve vizyonu olmalıdır .

Faaliyette olan tüm organizasyonlarda problemler, hatalı ve verimsiz uygulamalar ortaya çıkar ve çözülür . Birşeylerin eksik olduğunu bilmek için varlığının içermesi gereken “norm” değerlerin bilinmesi gerekir . Eksiklik bazen uygulama öncesinde öngörülerek buna karşı önleyici bir plan belirlenebilirken ; bazen uygulama esnasında ortaya çıkması sonucu düzenleyici aksiyon almak gerekir . Önleyici ve düzenleyici aksiyonla verimlilik , karlılık , fayda sağlayabilirlik gereksinimini karşılayan uygulamalar devam eder . Bazen ise uygulamanın sonrasında orta ve uzun vadede tıkanıklıklar belirir ve bu durumda sürecin tamamının gözden geçirilerek düzeltilmesi ; düzenlenmesi gereken yerler aranır bu ise zaman alır . Sormamız gereken ; Arıza veren bu parçayı tamir mi etmeli , yenisini mi almalı ? Bahsetmiş olduğumuz tüm senaryolarda hatalar , süregelen yani tekrarlı hatalar mı (Hata yönetimine müsait mi ) ? Böyleyse anlık süreç müdehaleleri sonuç vermemekte olup sistem tasarımı ; değişim girişimi yapılmalıdır . Birde henüz ortaya arıza , tıkanıklık , hata , verimsizlik olarak çıkmayan sürekli iyileştirme prensibi doğrultusunda sistem sorgulanması , proses tetkik ve değerlendirmeleri sonucunda gelişim odaklı değişim girişiminde bulunulmalıdır . Bu yöntemi uygulamak, karşılaşılan ara verimsizlik ve yanlış uygulamaların ortaya çıkmasını da engeller .

Organizasyonda bulunan sistem çıktısı olarak başarıyı ve gelişimi hedefliyorsanız kendinizin kurmuş olduğu bir sistem olsa dahi her sistemin içinde her zaman yanlış birşeyler , düzeltilmesi gereken birşeleylerin varlığına kabul , hazırlık ve müsait bir alan yaratılmış olması gereklidir . Yüzde yüz teslimiyet ve bağlılık gelişimi engeller . Bu felsefe pek tabii gelişimin itici gücüdür .

Değişim kararı almadan önce iyi teneffüs edilmesi gereken bazı konu başlıkları vardır;

Bir sistemi sorgulamak, yönetmek , verimli kılmak , geliştirmek istiyorsanız sistemin tüm yapı taşlarını, iş akışını ; fonksiyonunu , hedeflerinize olan uyumunu , zaman-çıktı ve fayda maksimizasyonu potansiyelini , kurumunuza olan maliyetini , sektörünüzdeki optimal konumunu, rakiplerinizi ,müşterilerinizi , tedarikçilerinizi mevcut çalışan portföyünüzü , kurum içerisinde tanımlanan her pozisyonda yapılan her işi şematize edebilerek çalışanlarınızın hangi işleri hangi aralıklarda hangi sıklıkla hangi yöntemle neden ve ne için yaptıklarını bilmeniz ; aday çalışan portföyünüzü , sektörü , ulusal ve uluslararası gelişmeleri , biliyor olmalısınız .

Daha iyi nasıl olabilir ? Bakış açısında yöneticiler ve çalışanlar refleks kazanmalıdır . Bu Refleksin otomatik hale gelmesi değişim kültürünün kazanılmış olmasıdır .

Organizasyonları , sonucunda değişim kararına itmesi muhtemel olan bazı örnek sorular :

• Yanlış giden bir şey var mı ?
• Bizi bu sonuca ulaştıran çalışma prensiplerimiz doğru mu ? Daha iyi nasıl yapabiliriz ?
• Bu çalışmayı daha verimli kılmamızın yöntemleri nelerdir ?
• Bu iş akışı Mevcut Çalışan portföyümüzün verimli olmasına olanak sağlıyor mu ?
• Yapılan bu işin bize olan Zaman , ham madde ve işçilik maliyeti nedir ?
• Rakiplerimiz bu işi nasıl yapıyor ?
• Müşterilerimizin taleplerine daha iyi nasıl cevap verebiliriz ?
• Çalışan memnuniyetini artırmamızın yöntemleri nelerdir ?
• Varolan bu sistem çalışanlara ilave iş yükü oluyor mu ,
• Çalışanlarımızı daha verimli nasıl yapabiliriz?
• Fireli-2’nci kalite ürün çıktısı almamızı nasıl minimalize ederiz ?
• Yeterince adil , açık , şeffaf , güvenilir ve dürüst müyüz ?
• Tedarik problemleri yaşıyor muyuz ? Yaşıyorsak sebebi ne dedir ; nasıl düzeltilir ?
• Planlama tutarlılık yüzdemiz nedir ?
• Ay bazında üretim ve personel performans çıktılarındaki sapmaların belirleyicisi nedir ?
• Kurumumuzda Personel Sirkulasyonunun ağırlıklı belirleyicisi nedir ?
• Müşteri Şikayetleri hangi konularda gelmektedir ?
• Termin süremize uyuyor muyuz ? Son teslim tarihi olan işlerde gerçekleşme oranımız nedir ?
• Yıllık planlarımızın yıl içerisinde aldığımız çıktılarla uyumu ne durumdadır ?
• Vizyonumuza , Misyonumuza , değerlerimize ve ilkelerimize ne kadar yakınız ?

Tüm bu sorular sınırsız örneklerle çoğaltılabilir ve sonuçlarına göre düzenleme değiştirme kararları alınabilir . Ana çıkış noktası sistemi geliştirme ve karar ve uygulamaların süreç sonucuna pozitif katkısı prensibine dayanmaktadır .

DEĞİŞİM KÜLTÜRÜ TASARLAMAK, STATÜKOYU TANIMAK , DEĞİŞİM YÖNETİMİNİ BAŞLATMAK VE SÜRDÜRMEK

Değişim kelimesi özellikle Statüko’nun var olduğu kurumlar içerisinde olumsuz bir ortam oluşmasına sebep olabilir . Bunun birçok sebebi vardır . En başında yapmanız gereken bir diğer çalışma değişim kelimesininin algıda kavram karşılığını kurum içerisinde yeniden kodlamaktır . Olumsuzların yerine olumluları koymalı ve bu öğrenmeyi pekiştirmelisiniz .

Değişim kurgusu otorite kontrolünde olması sebebiyle değişimler çalışanlarda belirsizlik , iş ve özel yaşamlarını kontrol edememe planlayamama, iş yükünün artması , çalıştığı kuruma tutunabilme ,risk ve tehlike içerisinde bulunma ,itibarını kaybetme gibi negatif fantezilerin kurulmasına sebep olarak kaygı kaynağı olur.

Statüko birçok kez binanın dışında bulunan ağacı binanın içinde aramaya benzer . Statükoya karşı savaş başlatmak kapıyı açıp binadan dışarı çıkmayı ve ağacın yanına gitmeyi kabul etmeyi içerir .bahsetmek istediğim Gözü kara olmak değil , ölçülebilirlik kapsamında ve tüm şartlara rağmen eylem halinde olmak …sonuca ulaşamadığınızda bu durumu başarısızlık olarak değerlendirmemeli başarıya giden yolda karşılaştığınız tecrübe olarak görmelisiniz .

Statükoya karşı mücadele başlattıysanız tüm olumsuzluklara , görmek sitemediklerinizle karşılaşacak ve bu zamana kadar ki tüm ezberlerinizi bozmaya başlayacaksınız . Değişim Ezberi reddeder. Sorgulama ile barışıktır .

Değişime açık olmanın doğal bir sonucu sınırsız olasıklara açık olmaktır . Kulağa çok hoş gelmiyor mu ?

Sınırsız olasılık bazı kişilerde karmaşık bir yapıyı , belirsizliği şematize ederken bazıları için koca bir heyecan kaynağıdır . İçerisinde bulunduğumuz iş yaşamı dinamiği ve işgücü yapısı da bu dururumu destekler niteliktedir .

Kurum içerisinde statükoya karşı meydan okumanın en büyük yöntemlerinden biri kurguladığınız ve sonuçlarına kuvvetle inandığınız fikirlerin öngördüğünüz sonuçlarına , kuruma sağlayacağı katkıya , kurumda yaratacağı pozitif değişime odaklanarak üst yönetime ölçülebilir aksiyon planlarıyla sunmak ve ikna etmektir .Bunu yaparken çevrenizde bu kurguların benzerini uygulayan ve başarılı olan kuruluş örneklerini ve bu kurumlarla sizin kurumunuz arasındaki ortak yönlerinizi , proseslerinizi göstererek değişim için sebep oluşturacak dayanakları gösterebilirsiniz .

Değişimi odağına alan kurumlar vizyonunda , değerlerinde gelişime verdiği önemi , değişime duyduğu güveni ve bağlılığı sıkça dile getirmeli ve uygulamalıdırlar

Her bir değişim hamlesi yeni bir projedir ve her proje ekip çalışması gerektirir . Değişimin tek taraflı yapılması mümkün değildir . Değişim gibi geniş bir alana yayılabilen ve etkisi geniş bir kitleye nüfuz eden bir konuda alabilecek maksimum katılımı ve kabulü almanız gerekir . Projenin tümünü ölçülebilir bir şemayla entegre eder , düzenlerseniz bu , ekibiniz ve çalışanlarınızla aranızda gelişen duygusal paylaşımı besler , onları motive eder ,iş ve çözüm ortaklığını teşvik eder … Bu durum işgücünü daha üretken ve verimli kılar .

Ekibinize , çalışanlarınıza düzenli aralıklarla görüşlerini , önerilerini sorun . Bunu illa dökümante etmenize gerek yok ; iletişim esnasında bu paylaşımı yapmak çok daha etkili olacaktır . Bu kanalla çalışanları dinlerken göz teması kuracak , onları tanıyacak ve onların sizin içtenliğinizi , gönüllülüğünüzü görmesine imkan tanıyarak size olan güvenlerini kazanmış ve pekiştirmiş olacaksınız . Yöneticiye güvenen çalışan , yöneticinin içinde bulunduğu tüm çalışmalara güvenir . bu temeli oluşturduğunuzda Stratejik planlarınızı çok daha etkili bir şekilde yoluna koyacak , eksikliklere zamanında müdehale edebilecek ve başarılı sonuçlar alacaksınız .

Çalışanlara bu anlamda sorabileceğiniz sorulardan birkaç örnek ;

• Herşey yolunda mı ?
• Nasıl gidiyor ?
• Kaygına sebep olan nedir ?
• Yapmam gereken , tıkandığın , sormak istediğin bir şey var mı ?
• Bu durumu düzeltmemiz , yoluna koymamız için ne önerirsin ?
• Sence bu çalışmayı yoluna koymamız için fırsatlarımız , avantajlarımız neler ?
• Düzeltmemiz, müdehale etmemiz gerektiğini düşündüğün bir konu , uygulama var mı ?
• Benimle paylaşmak istediğin bir konu , sorun var mı ?

Çalışanlara yönelttiğiniz sorular cevaba yönelikse , yönlendirici ve davetkar bir şekilde o konuyla ilgili tüm görüşlerini verimli bi şekilde öğrenebilirsiniz . İyi bir tasarımda , değişim yönetiminde karşılaşabileceğiniz engelleri ve sahip olduğunuz avantjları görebilmeniz için ve anlık küçük rötuşlar ve müdehaleler için bu tür diyaloglar gerekli ve verimlidir .

Şirketlerde kurulması planlanan sistem tarsarımlarına çalışanları dahil etmek çok önemlidir . açık, anlaşılır , katılımcı , şeffaf ve adil olmayan tüm çalışmalar pozitif çıktı beklentisi ihtiva eden tüm çalışmaların gidişatını ve sonuçlarını tam tersinde olumsuz etkilleme riskini içinde bulundurur.

Kurumunuzda değişimi yönetmeye koyulduysanız pozitif geribildirim sistemi kurmanız elzemdir. Geribildirimleri önemsediğinizi ve uygulamalarınızda geribildirimlerden faydalandığınızı göstermek için geribildirimler sonrasında aldığınız her kararı çalışanlarınıza deklare edin böylece geribildirimi talep ederken sözde değil özde önem verdiğinizi hissettirmiş olun.

İletişimin kapalı olduğu şu tarz durumlarla karşılaştığınıza inanıyorum ; Çalışan iş arkadaşına işin verimsizliği ve akışı ile ilgili siteminden , şikayetinden bahseder , arkadaşı yönetimle paylaşması gerekliliğini vurgular ; Çalışan kurumdaki olumsuz deneyimler ve örneklerden beslenerek şikayetlerin ,hata ve eksiklik bildirimlerinin değişim yaratmayacağı savından yola çıkılarak dile getirmemeyi tercih eder; devamında ise boşvermişliğe kapılır . Ve böylece karşılıklı iki çalışan birbirini zehirledikleri ile kalırlar .

Üretim firmalarında çalışanlar iyi bilirler ; Yurtdışı –Yurtiçi kurumsal markalar üreim firmalarına sipariş vermek için ön koşul olarak sosyal uygunluk kriteri ararlar . Geleneksel , Statükocu , 20 yıldır sekörde aynı pozisyonunu koruyan (Benim görüşüm ve değerlendirmemle diskalifiye olmasına az kalan firmalar) firmalar Müşteri firmalardan sipariş alabilmek için kendilerine sunulan sosyal uygunluk kriterlerine karşı kağıtta aksiyon planı oluşturarak evraklarla çalışanların geribildirimlerine , memnuniyetlerine , haklarına saygı duyduklarını göstermeye çalışıyorlar . Burada bahsetmek istediğim konu tam da bu ; çalışanların önermelerine , geribildirimlerine kayıtsız kalmadan onların ilettiği geribildirimlerin stratejik yönetim sisteminde gerçek bir veri olduğuna inandırmak , bu yönde güven sağlamak önemli . Açık iletişim sistemi ezber bozar , şüpheciliği geliştirir , değişime ve gelişime alan yaratır sonucu olarak kuruma katkı sağlar .

Değişim yapacağınız sürecin tamamında şeffaf , cömert ve dürüst olmalısınız . Bakın bu tüm ilişkilerde geçerli …Güvenini kazanamadığınız bir kitlede ,davranış düşünce ve kültür değişikliği yapamazsınız .

Her ne olursa olsun hakimiyetiniz bir sitem üzerineyse ve bu sistemm sizin çalışma alanınızsa, sistemi parçalar halinde bölerek en çok verim alacağınız ve kabul görmesi kolay parçaları joker olarak belirleyin ; projenize destek alabilmek ve katılımcılığı artırmak için bu öncül bir şarttır . Küçük değişimlere pozitif katkı sağladıklarını gören statükocularda dahil olmak üzere tüm çalışanlar motive olacak ve sistemi , değişimi sahipleneceklerdir .

Değişim yönetiminde tüm adımlarınızı haritalandırmalı ve belli dönemlerde periyodik olarak kontrol etmeli Sistemin başarısını olumsuz etkileyecek konuları triyajlamalısınız . Önceliklendirdiğiniz ve zaman ölçeklemesine tabi tuttuğunuz bu haritayı gözünüzün önünde canlandırabilecek kadar anlaşılır ve detaylandırılabilir yapmanız sizin sistem üzerinde strateji ve kurgu planlamanızda imgeleme yöntemiyle doğru kararlar almanıza katkı sunacaktır . Projeyi tasarlamanız , değişimi başlatmanız yetmeyecek ; süreç boyunca ve sonrasında uygulamayı , sürdürme başarısını kontrol ve müdehalelerle destekleyeceksiniz

Toplam proje süresini belirlemeli ve kilometre taşları arasında koyduğunuz tamamlanma zamanlarına özen göstermelisiniz . Toplam proje süresi , bölünmüş aşamalar değerlendirme sonuçları , süreçteki katılımcıların süreçte ilerleme algısının öncül belirleyicisidir . İlerleme farkındalığı ve algısı Değişim yönetimin başarısını ve gidişatını tayin eder .

Bir organizasyonda değişimi yaratmak istiyorsanız multidisipliner bir çalışma yürüterek çoklu bilim , dal prensiplerinden faydalanmanız gerekir . .

Değişimin kabulü ve uyumu için yönetimin değişim kararına karşı tek bir beden olarak çalışanlara duruş sergilmeli, değişimi desteklediğini onlara hissettirmelidir .

Değişime neden gerek duyulduğu konusunda ki tespit ve değerlendirmenizi kararlı bir şekilde vurgulamanız gerekmektedir

Üst Yöneticiler değişimlerde olan düzenleyici fonksiyonlarını öne çıkarmalıdır ve sürekli bu konudaki yaklaşımları ve destekleri yönünde duruş sergilemelilerdir .

Arsızca büyüyen bir bitkiyi toprağın en yüzeysel yerinden keserseniz sonucu ne olur ?Kısa sürede tekrar dallanıp budaklanır . Dolayısıyla önce statükoyu , statükocu duruşu direnci , tutumu, davranışı iyi tanımamız onlarla ilgili tüm senaryolara göre yol haritası belirlememiz gerekir.

Değişim hedefleri ve bu alanda oluşacak yeni rollerde ilave çaba gerektiren rolleri işletmenin her tarafına asarak deklare etmelisiniz .

Statükoya karşı direnç ve değişim yönetimlerinde kurum içerisinden yeni bir lider çıkması genellikle an meselesidir . Mevcut çalışanların yönetsel becerileri ve liderlik algılarıni bu süreçte çözümlemeniz daha da mümkün hale gelecektir .

Değişimi yönetirken karşılaşacağınız tepkileri en başında kabul etmelisiniz.

Değişim yapılacak alan , konu , işleyiş ,fonksiyon belirlendikten sonra ;

• Değişimin aciliyeti nedir ?
• Kurumunuzun bu değişikliğe neden ihtiyacı var ?
• Bu değişimi gerçekleştirmenin kuruma potansiyel faydası ne olacaktır ?
• Bu değişimi yapmamanın kuruma olan zararı nedir ?
• Değişim birime bölüme yönelik mi organizasyonun tümünde geçerli mi ?
• Değişim yönetiminde başarıya ulaşmak için olmazsa olmaz başarı kriterleri nelerdir?
• Kriz, kabul görmeme durumlarına karşı geçiş, esneklik dönemi planı var mı ?
• Değişimi yönetirken karşılaşacağınız engeller nelerdir ?
• Eğitim ihtiyacı olan alanlar , departmanlar , kişileri belilediniz mi?
• Size bu çalışmada kimler destek veriyor ?
• Tüm organizasyon şeması boyunca değişim yönetiminde görevleri delege ettiniz mi , roller belli mi?
• Süreçte destek alacağınız alternatif kişi ve kurumlar hangileridir ?
• Sonuca ulaşmak ve süreci idame ettirebilmek için bütçeleme çalışması yaptınız mı ?
• Değişim yönetimine katkı sağlayan çalışanların katılımcılığı için ücret ve yan haklar politikanızı , ödüllendirme sisteminiz revize ettiniz mi ?

Değişim yapmak için değişime karşı talep oluşturmanız , sempati ,ilgi ve heyecan uyandırmanız , gerekir . Değişimi iyi izah etmeniz , gerekliliklerini ve aciliyetini ön plana çıkarmanız gerekmektedir . Bu bir kapıdan girmek için önce kapıyı açma eylemi gerekliliği gibidir . Oluşturulan talep, ilgi ve heyecan karşılığı tutarlı sonuçların tekrarı ile değişime karşı oluşan öğrenilmiş kurumsal duruş ve tepkiye değişim kültürü denilir . Bu olumlu tekrarlamanın bir sonucudur .

%80 ve %20 kuralı ( Pareto Optimali ) bu tür girişim strateilerinde çok önemlidir . Yeni , kurgulanan Sistemi açık bir şekilde anlatarak ikna edeceğiniz , sistemi kabul ettireceğiniz %20 lik dilim organizasyonun %80’ini ikna edecek ve onlara sistemi kabul ettirmenize destek verebilecek kişiler olmalıdır . Bu bir ihtimal değil realitedir %20 sizi %80’e ulaştırır …

Kurum içerisinde yeni bir kültür yaratmak ezberleri bozmak , yeninden inşa etmek istiyorsanız öncelikle bunu mevcut ekibinizle yapmalısınız . Ekibiniz sizin herşeyinizdir . Ekibinizde değişime direnen ve değişime uyum sağlayan kişileri gözlemleyerek değişime direnen kişilerle yapıcı mülakatlar yapıp değişim gerekliliklerini ve öngördüğünüz sonuçları anlatarak onlarda oluşturmaya çalıştığınız bu kültür fidanınının dayanağını aktarabilmelisiniz . Tüm açıklamalara rağmen değşime direnç gösteren çalışanlarda davranış değişikliği yaratmak bu sürecin en çetin halkasıdır . onlara karşı tutumunuz güvenini kazandığınız diğer çalışanların değişime ve yönetime olan güvenini her an değiştirebilir dolayısıyla eğitme gönüllülüğü ve istikrarlı , ısrarcı yaklaşım aralıksız devam etmeli .Ekibe yeni katılan üyelerin değişimi destekleyen , değişim kültürüne elverişli kişiler olması ilave önem taşıyan bir işe alım politikası olmalıdır .

Değişim tasarımlarında ölçülebilir riskler alın , kabulde ve idamede ısrarcı olun .

Değişim tasarımında hiçbir süreçte ortalama , muallak , belirsiz duruş göstermeyin , net ve açık olun ; güven verin .

Değişim planı adım , adım gerçekleşmedlidir . Aksiyon planında kilometre taşları belirlenmeli , büyük resim parçalara ayrılmalıdır . En temel ve en etkili adımı en başa koyarak katılımcı anlayışla ekibinizi , çalışanlarınızı buna dahil edin . İlk adımın olumlu sonuçlanması ekip üyelerinin kendini gerçekleştirme hazzına sahip olmasına , motive olmalarına değişim fikrine ve planına karşı olumlulu düşünmelerine olanak verir .

Değişimle ilgili istikarlı duruş sergilemeniz , her senaryoya hazır olmanız gerekmektedir . Değişimi bir işletme kültürü olarak oluşturup kabul çıktılarını alana kadar gerekirse mantıklı – bilimsel her yöntemi deneyin, değişime olan istek ve motivasyonunuzu hiçbir zaman kaybetmeyin .

Fikirlerinizi ilk belirlediğiniz ve net olarak paylaşmaya başladığınızda ; size destek veren , anlamaya çalışan konuya , sonuçlarına ve değişime ilgi duyan kişilere ağırlık verin (Güçlü yanları daha da güçlendirin ) Paylaştığınız konularla ilgili görüş, geribildirim isteyin .

Çalışanlar Var olanı neden sürdürmek ister , neden statükocu olma eğilimindedirler ?

ORGANİZASYONDA STATÜKO KAYNAKLARI

Organizasyonda değişime olan direncin (Statüko) Eski’yi devam ettirme gayretinin sebepleri aşağıdaki gibidir.

• Gücünü kaybetme korkusu
• Konfor alanından çıkma korkusu
• Eleştirilme korkusu
• Hata yapma kaygısı
• Onaylanmama , redddedilme korkusu
• Gelenekselci yaklaşım
• Alternatif firma görmeme rutin işleri yapma
• Herşey alt-üst olacak ve hiçbirşey eskisi gibi olmayacak korkusu
• Tek başına kalma kaygısı
• Desteklenmeme korkusu
• İtibarını kaybetme korkusu
• Değişime karşı motivasyon eksikliği
• Değişime karşı bilgi eksikliği
• Olası bir hatada sorumluluğu tek başına üstlenme kaygısı
• Risklerden kaçmak
• Hesap vermek istememek

Birçok kez kurumlarda yeni bir karar uygulanacağı zaman çalışanların da hedefleri ve bu hedeflere yönetik kararlara olan algı ve bakış açılarının aynı olması ; yöneticiler gibi çalışmaları sahiplenmeleri bekleniz . Çalışanların yönetsel süreçleri ve konuları yöneticiler gibi net bir şekilde görmesi , tüm detayları ile teneffüs etmesi ve konuya tam anlamı lle hakimiyet sağlamaları hiçbir zaman tam anlamıyla kabul edilmemeli ; rehavete kapılmamalıdır .

Hepimiz biliyoruz ki dirençlerde bahanemiz her zaman vardır . Değişime olan direncin bahanesi yoktur .Gelişimi geçerli kılacak sebeplerimiz vardır .Değişim dinamiktir.

Sevgiyle kalın .

Mehmet Akif Topcu

Stratejik İnsan Kaynakları Yöneticisi