Yıllardan beri süregelen ve ekip çalışmalarında sıkça “bir elin nesi var; iki elin sesi var “ sözünü duyarız.
Bu cümleyi okuduğunuzda anlam ile birlikte iş yaşamındaki deneyimlerinizi göz önünden geçirmeniz için kendinize biraz süre tanıyın .
….1
……….2
……………..3
- Şimdi okumaya devam edin ;
Sahiden içinde bulunduğunuz projelerde ekip sayısı arttıkça ekip üyelerinin üzerinizdeki iş yükü azaldı mı ? Projelerde hedeflediğiniz maksimum çıktıya ekip üye sayısı oranında ulaştınız mı ?Ekibe her katılan üye proje hedefine ulaşmak için gereken performansın ortalama ekip üye sayısına düşen öz ağırlığını diğer üyeler ile paylaştı mı ? Böyle olsaydı emin olun düşünmeden ekip içerisinde üye sayısının artmasının pozitif sonucu olduğu inancı ile buraya kadar yazdığım değerlendirmeler size anlamsız gelirdi .
Anlamsız gelmiyor biliyorum . Hatta şuan kendinizi tam konunun ortasında buldunuz .
Evet ya!
Evet ya! Evet … Pekçoğumuz bu durumla gerek iş yaşamında , gerek sosyal yaşamda , gerek gönüllü olarak görev aldığımız projelerde ve gerekse sivil toplum örgütlerinde sıkça karşılaşmışızdır .Ekip üye sayısı arttıkça verimlilik artmıyor . Yani iki el her zaman ses çıkarmıyor . Genel oluşum seyrinde baktığınızda karşılaşılan bu durum benim kurumsal patoloji olarak değerlendirdiğim bir kurum sıhhati alt dalıdır . Tedbir – Kontrol – Sürdürülebilirlik ile desteklemeyip direnç vermezsek dar anlamda bir ya da birkaç projenin ve geniş anlamda kurumsal takamülün yaşamını tehlike altına sokuyor .Hatta kontrol altına alınmadığında projenin arkasında terkedilmiş enkaz bir çalışma ortamı bile bırakabiliyor...
Otomatik ve filtresiz bir değerlendirme yaparsak (Diğer Şartlar Sabitken) bu iki terim arasında negatif bir korelasyon bulunmaktadır. Yani birisinin artışı diğerini düşürüyor . Tekrar bir değerlendirme ile örnekleme yaparsak ben bu durumu pekçok kez “sessiz bir çığlık” – “ Beyaz bir karanlık “ – “Alçakta bulunan bir tepe” gibi betimliyorum .Kelimelerde iki ana ifadelere baktığınızda birisinin ihtiva ettiği anlam yanındaki tamamlayıcı ile uyuşmuyor . Yani aslında göründüğü gibi olmuyor …
Bu konu da tıpkı öyle ; göründüğü gibi değil . Ekip Sayısı iyi yönetilemezse üst yönetimin kulağında bir davulun sesi gibidir yani kulağa bir haylice hoş gelir …
En başından beri kaleme aldığım bu ana konunun karşılığı Ringelmann fenomenidir ve tekrar ediyorum bu bir kurumsal patolojidir .
Her organizasyonda, işletmesel anlamda önemle altını çizdiğim bir konu var ki şirketlerde zımni süreçlere izin verilmemesi , şeffaflığa ve güvene önem verilmesi ve bunun bir kültür haline getirilmesi örgütsel patolojilere yakalanma ihtimalini minimize ediyor , yakalanılsa dahi mikro etkiler ile kısa sürede sağlıklı bir şekilde çözüme kavuşturuluyor.
Ringelmann etkisi ekipteki üye sayısı arttıkça bireysel performansın aynı oranda azaldığının gözlemlendiği bir üretkenlik – verimlilik patojenidir .Üye sayısının artmasıyla her üyenin projeye aynı zaman ve çaba sarfetmemesi durumu gözlenir ki bu durum ekip üyelerinin tam kapasite çalışmasına engel olur. Çoğunluğun kafasına girdiğinizde “ Zaten bu işi yapacak biri vardır “ düşüncesi ile karşılaşırsınız .
Ekip içerisinde rol almak bazı insanlarda rehavet ; zaafiyet oluşturmaktadır detaylı sebeplerini aşağıda belirtecek olmamla birlikte, bunun sebebini hiç merak ettiniz mi ? Sayısal olarak ekip üyelerinin fazla olduğu gruplarda çalışanlar bireysel görünürlüğünün daha düşük olduğunu düşünerek daha az çaba sarf etme eğilimindedirler . Oysa bu bireylerin birçoğu tek başlarına çalıştıklarında daha fazla çaba göstererek üst düzey performans gösterme potansiyelindedir .
Ekip üyelerinin ortak çaba performanslarının bireysel çaba performanslarına göre azalması durumunda birey’in kendisi çaba sarfetmese bile , diğer grup üyelerinin icra edilen proje bileşeni olan görevleri, başarılı bir şekilde yerine getirebileceğine olan inancı artar, hatta bu çalışanlar tam kapasite çalışmak için diğer ekip üyelerinin verimsiz çalışmalarını beklerler .Sonuç olarak bu durum çabanın – göreve olan motivasyonun azalmasına yol açar.
Bireyler pek tabii ekip çalışmasının sonunda ; hiçbir değere ve etkiye sahip olmadıklarını , yaptıkları işin görülme ve şeffaf bir şekilde değerlendirilmeyeceğini düşündüğünde bireysel olarak kapasitelerini tam olarak kullanmaktan imtina ederler . Böylesine organizasyonlarda yolunda gitmeyen , organizasyon çalışmalarını , atıl kalan girdileri ve süreçleri ve işgücü kaybı ile ilgili tespitleri kimse yöneticiler ile paylaşmaz; olası bir düzenleme çalışmasında delege edilmeyecek ve tanımlanmayacak bir iş planlanacağını ve işin birilerinin üzerinde kalcağını düşünürler.
Bir ekibi hedefe yönelik organize etmek , ancak ekibin her bir ferdinin varlığını kabul etmekle mümkündür .
Ortalama ekip performansına odaklandığınız zaman Ringelmann etkisini görmeniz çok mümkün değildir . Ancak tüm ekip üyelerinin bireysel performansını değerlendirdiğinizde Ringelmann etkisini görmeniz mümkün olur . İşlerin eşit , açık ve tanımlı bir şekilde delege edilmediği Ekiplerde ; üyelerin bireysel performansları doğru bir şekilde değerlendirilememektedir .Zira ekip üye sayısı arttıkça projeye olan bireysel katkı etkisinin azaldığı düşüncesi hakim olur . Bireysel katkının sahipsizleştiği ; anonimleştiği bir ekipte yüksek performanslı çalışanlar gün be gün emek-çaba ve motivasyon kaybına uğrarlar .
Genel olarak bu çalışma ikliminde Ekip üyelerinde görev delegasyonu konusunda bulanıklık vardır ; kimin ne iş yapması gerektiği ; sorumluluğunun ne olduğu yeterli düzeyde tanımlanmamıştır .
Bir girdi ile çıktı arasında pozitif bir korelasyon kuramamak sürecin doğru yönetilemediği , biryerlerde kritik sorunların olduğunun alametidir ve sürecin maksimum fayda ile tamamlanmaması sonucunu doğurur.
Üniter görevler içeren projeler yapı itibarı ile bölünmeye –delegeye müsait değildir bu tür durumlarda örgütte yahut ekipte potansiyel performans ekip üyelerinin uyumu ve işbirlik yatkınlığı ile doğru orantılıdır . Bu noktada geliştirilmesi gereken nokta ekip içerisinde koordinasyon bileşenleridir .
RİNGELMANN FENOMENİNİN BULUNDUĞU EKİP ÜYELERİNDE DAVRANIŞ MODELİ KAYNAKLARI
- Ekip üyesi bir kişinin projelere, sunumlara , toplantılara ön hazırlık yapmadan katılması .
- Plansızlık
- Zaman Yönetimi başarısızlığı
- Motivasyon düşüklüğü
- Boşvermiş ve umusamaz davranış özellikleri
- Birey – Kurum vizyon uyuşmazlığı
- Birey – Birey Vizyon uyuşmazlığı
- Çevresindeki kişileri kullanma; samimiyetten , örgütsel ve bireysel sessizlikten istifade etme
eğilimli artniyetli yaklaşma alışkanlığı .
- İletişimsizlik ve anlaşmazlık
- Sorumluluk Duygusunun zayıf olması
- Yetersizlik hissi, yetkinlik ve hakimiyet eksikliği
- Mükemmelliyet Duygusu
- Özgüven düşüklüğü
- Hata Yapma Korkusu
- Ekip ve Kurum içerisinde Psikolojik Güvensizlik hissi
- Projenin sahiplenilmemesi
- Fark ve değer yaratmama hissi
- Erteleme alışkanlığı
- Değerlendirilmeme, görülmeme, gözlemlenmeme hissi
- Sorumluluk açığı ve görev delege edilmemesi sebebi ile (kollektif değerlendirme ) işleri
başkasının yapacağı düşüncesi .
- Senkronizasyon ve Koordinasyon kaybı
- Diğer ekip üyelerinin çalışma performansının düşük olması . bireyin kendisinin işi
yürütümünde bütün iş yükünün kendisinde olacağı algısı.
ORGANİZASYONLARDA RİNGELMANN ETKİSİNİNİN OLMASI HALİNDE KURUMLARIN KARŞILACACAĞI OLUMSUZ SENARYOLAR NELERDİR ?
- Verimlilik , üretkenlik ve kalite düşer,
- Agresif bir iş atmosferi oluşur,
- Termin ; son teslim – Taahhüt tarihleri kaçırılır,
- Projeler yarım ve eksik kalır,
- Kar ve fayda azalır,
- Zaman , işçilik , üretim maliyeti artar
- Ekipde bulunan diğer çalışanlara göre kendi yetkinliğinin,motivasyonunun , inancının ve
katkısının daha fazla olduğunu düşünen bir çalışan demoralize olur . Böylece zamanla verimi
ve bireysel çabası azalır .
- Ortalama ekip değerlendirmeleri adalet , şeffaflık , güven konusunda paradokslara yol açar .
- Maksimum fayda beklenen bir çalışmada ekip üyesi sayısı arttıkça ilave sayı mevcut çalışanları
doğal bir optimizasyon – eşitleme çabasına yönlendirirve normal şartlarda ilave birimde
artması gereken performans azalmaya başlar.
- Örgütsel bağlılık azalır ,personel devir oranı artar,
- İşe katılma oranı azalır ; izinler , devamsızlıklar artar.
- Bir projenin salt ekibe mal edilmesi ekip üyelerinin bireysel sorumluluk alma ve hesap
verebilirlik duygusunu zedeler.
- Kurum içi bilgi akışı kesilir .
- Rakip firmalara karşı rekabet direnci azalır .
- Sektörde tutunabilme kabiliyeti tehlikeye girer .
RİNGELMANN ETKİSİNE KARŞI NELER YAPMANIZ GEREKİR ?
- Ekip çalışmasında herbir ekip üyesine projeye, işe olan katkılarının farklı bir değer taşıdığını ;
sistem içerisinde herbir üyenin çabasının kurum vizyonunda önemli bir yer edindiğinin altını
çizmeniz gerekir .
- Ekip içerisindeki bireysel olarak yapılan işlerin anlamını, katkısını belirtmelisiniz .
- Çalışanlara bireysel hedefler koyarak bireysel performans değerlendirmesi yapmalısınız.
- Bireysel açıklama , hesap verebilirlik, geribildirim ve raporlama sistemi inşa etmelisiniz.
- Büyük projeyi parçalara bölmeli ve delege etmelisiniz .
- Ekip çalışmasının verimsiz sonucunun düşük performans gösteren çalışanlardan
kaynaklandığını ve aynı zamanda performans yüksekliğinin çaba yoğun odaklı çalışan
persollerin başarısı olduğun örgüt içerisinde belirtmeli bu konuya dikkat çekmelisiniz .
- Yüzyüze değerlendirmeler yapmalı, çalışanları tanımaya gayret göstermelisiniz.
- Çalışanlara değerleri , prensipleri , beklentilerinizi açıkça belirlemeli iş planında
önceliklendirme /triyajlama yapmalarını sağlanmalısınız .
- Proje prosesinin tamamını şekillendirmeli ve her süreci zamana dayalı , açık ve net bir şekilde
tasarlamalısınız . Projeye dayalı ilk teslim ve tamamlanma tarihlerini içeren , içerisinde adım
adım iş akışı bulunan bir tabloyu (Dijital yahut fiziksel) çalışanların görebileceği ve
erişebileceği bir yerde güncel tutmalısınız .Böylece ekip üyeleri bireysel olarak sorumlulığunu
ve projenin neresinde olduğunu bilecek , kendini değerlendirme imkanına sahip olarak hesap
ve geribildirim verme yükümlülüğünü hissedecektir .Bu aynı zamanda olumlu olarak yaptıkları
işin farkedildiği bilincini de pekiştirecektir .
- Bir yönetici olarak yaklaşımlarınızla projeyi sahiplendiğinizi ve projenin organizasyon
hedefleri için ne kadar önemli olduğunu ifade etmelisiniz .
- Projede Zan’na ; yani zannetmeye açık gri bir nokta bırakmamalısınız.(Bilmeyenler
zannederler)
- Başarılı , çaba gösteren çalışanlarınızı takdir etmelisiniz.
- Tüm ekip üyelerinin görüş ve fikirlerini dile getirebileceği güvenli bir alan oluşturmalı, onları
ölçülebilir ve kurumsal bazda makul ölçüde risk almaya ; yenilikçi kararlar almaya ,
sorumluluk almaya , inisiyatif kullanmaya teşvik etmelisiniz .
- Sağlıklı iletişime, açık kapı kültürüne yönlendiren olumlu bir örgütsel vatandaşlık iklimi;
kültürü inşa etmelisiniz .
- Ekip Üyelerine koçluk yapmalı , sorumluluk ve sahiplenmenin önemini anladıklarından ve
içselleştirdiklerinden emin olmalısınız , yol boyunca onların desteğinde ve
erişilebilir olduğunuzu hissettirmelisiniz .
- Çalışanlar Bir bütün olarak projenin hangi anahtarının kendisinde olduğunu bilmeli ,bu
doğrultuda onları sahip oldukları anahtarın stratejik rolüne odaklamak ve motive etmek
yönetici olarak sizin görevinizdir .
- Tüm çalışmaları yapmanıza rağmen uyumsuzlukta direnç devam ediyorsa , çaba gösteren
yüksek performansa sahip çalışanlar nezdinde çaba göstermeyen çalışanlara yönelik katı
tedbirler almaktan imtina etmemelisiniz.
- Bruce Tuckman Ekip dinamiklerine yönelik çalışmsında ekip üyelerinin çalışma arkadaşlarıyla
ilişkilerinin kalitesinin ,organizasyondaki sorumluluklara farklı şekilde yaklaşma eğiliminde
olduğunu tespit etmiştir . Bu doğrultuda Ekip içinde işbirliği, iletişim, dürüstlük, güven ve
saygıya varsa verimsizlik azalıyor . Verimlilik aynı zamanda yönetici –çalışan ilişkilerinin gücü
ile de pekişen bir çıktıdır .
Nihai surette bireysel etkiler üretimden yönetime ; imalat sektöründen hizmet sektörüne ,tüm ekip dinamiklerinde kollektif bir bütünün etkili bileşenleridir ;
Şirketler Stratejik planlarını belirlemek, kendilerini konumlandırdıkları hedefe ulaşabilmek ve mevcut durumlarını ileri taşıyabilmek için bir bütün olarak piyasa içerisinde etkili karar alma mekanizmasına sahip olmak durumundadırlar . Etkili karar alma mekanizmasının besin kaynağı fikirlerdir. Etkili fikirler etkili takımlardan , ekiplerden çıkmaktadır . Ekiplerin etkili karar alabilmeleri ise bireysel girdilerin; emeğin kendi etkilerinin; kollektif olarak takıma ve organizasyona yansıttığı değerin çalışan ve yöneten tarafından karşılıklı ilişkilendirilebilirliğine bağlıdır .
Üzerinde düşündüğünüz zaman örgütsel dönüşümde bireysel başarıların kritik rolleri ve önemi vardır . Yenilikçi vizyon, organizasyonda bulunan ekiplerin farklılığından, farklı yetkinlik ve bakış açılarından beslenir. Ekip üyelerinin her birinin aynı pencereden bir olayı değerlendirmesi pek tabii yaratıcı bir çıktı vermeyecektir . Dolayısıyla bireyselliğin gücünü kabul etmemiz gerektiğini ve bunu da ekip içerisinde her bir bireye hissettirmemizin stratejik bir öneme sahip olduğunu zaman kaybetmeden bir kenara not edelim .
Sevgiyle kalın .
Kaynakça :
- Collective effort model. Oxford Reference.
- Ringelmann, M. (1913). Recherches sur les moteurs animés: Travail de l’homme [Research on
animate sources of power: The work of man]. Annales de l’Institut National Agronomique,
2e série—tome XII
- Latané, B., Williams, K., & Harkins, S. (1979). Many hands make light the work: The causes
and consequences of social loafing. Journal of personality and social psychology,
- Simms & Nichols, 2014
- Group development theory-Bruce Tuckman,
Mehmet Akif Topcu
Stratejik İnsan Kaynakları Yöneticisi | Eğitmen | Araştırmacı | Girişimci | Yazar