“Bir araya gelmek bir başlangıçtır. Bir arada kalmak ilerlemedir. Birlikte çalışmak başarıdır.” - Henry Ford
Organizasyonların oluşum evresindeki en dinamik ve en kritik alan öngörüler ve hedefler doğrultusunda oluşturulmuş olan tasarım ile örtüşen ekipler oluşturmaktır. Ekip tabanlı tasarımların tercih edildiği organizasyonların öne çıkmasıyla sürecin daha verimli yapılandırılması gerektiği de anlaşılmıştır.
Ekibe dahil olan her kişi yeni bir vizyon, yeni bir fikir ve yeni bir kültürel yaklaşım ile organizasyona dahil olacaktır. Her organizasyonun kendine özgü dinamikleri olsa da her yeni katılan kişi yeni bir etki yaratacak ve kendi izini bırakacaktır. Organizasyonun hedef ve amaçlarına uygun beklenti ve amaçları olan kişilerin dahil olması ile güçlenen yapı hareket kabiliyetini artıracaktır. İşe alım sürecinde kültürel uyum yaklaşımının yerini farklı prensiplere ve bakış açılarına sahip, organizasyona gelişimi ve yeniliği getirebilecek amaç odaklı kişilerin değerlendirilmesinin pozitif etkileri olduğu yaklaşımı almaya başlamıştır ki burada da başlangıç sancılı olsa da ilerleme sürecinin etkin tasarlanması ile süreç kazanıma çevrilebilecektir. Çünkü Henry Ford’un da dediği gibi bu yalnızca başlangıçtır.
Peki, tasarıma uygun olarak yapılan işe alım ve uyum sürecinin akabinde ilerlemek için hangi bileşenlere ihtiyacımız var?
Birbirinden farklı yetkinlik, yetenek ve becerilere sahip kişiler ortak amaç ve hedef doğrultusunda, işbirlikçi ve otantik bir yapı kurarak ilerleyebildiğinde fikirlerin açıkça ifade edilebildiği, empati ile yaklaşılan, açık iletişimin tercih edildiği, üretken ve verimli, diğer ekiplerle de koordine olarak çalışabilen, bilgi paylaşımına açık güvenli bir ekip açığa çıkacaktır.
Ekibin Kültürü
Ekip Kültürü için herkesin katılımı ile gerçekleştirilecek olan kültür tasarım süreci bütüne bakabilme ve iletişimi kuvvetlendirme noktasında çok önemli olacaktır. Ekip olarak hedeflerin belirlenmesi, amaçların ve değerlerin paylaşılması, iletişim tasarımı ve geribildirim yöntemlerine dair kararların alınması, gelişim beklentilerinin kararlaştırılması, ödüllendirme sisteminin belirlenmesi ve uygulamaların takip ve iyileştirmelerine yönelik tam katılım ile kapsayıcı bir tasarım gerçekleştirilir. Bu noktada liderin alçakgönüllü, vizyoner, ilham veren ve pozitif bir duruş sergilemesi çok önemlidir.
Kültür, dinamiktir. Ekip yol aldıkça ve yeni kişiler dahil oldukça, sektör ve endüstride yenilikler ortaya çıktıkça, yerel veya küresel değişkenler ile farklılaşır. Bu nedenle her sene tekrar edebileceğimiz bu çalışmanın yanı sıra yine senede bir kez organizasyon hedeflerine uygun yol haritası belirlemek adına Ekip Koordinasyon Çalışması da yapılması etkili olacaktır.
Bu bir çalıştay, ortak akıl çalışması veya fasilitasyon süreci ile gerçekleştirilebilir. İlk adımda takım olarak hedefler belirlenir; bu hedefler belirlenirken zamana dayalı, kimlerle gerçekleştirileceği açık, delegasyon süreçleri belirlenmiş, ana hedef ve alt hedeflerin netleştirildiği, ölçeklendirme, izleme ve değerlendirme süreçlerinin kararlaştırılması gerekir. Bu noktada ekip için başarının ne anlama geldiği de belirlenmelidir.
Akabinde ekibin güçlü yönleri haritalanmalıdır. Ekipteki kişilerin en güçlü olduğu alanlar ve bunun süreçlere yansıtacağı fayda ve yaratacağı ek fırsatlar belirlenmelidir. Bir sonraki adım ise ekibe ait değer çalışmasını gerçekleştirmektir. Eylemlerimiz, davranış ve tutumlarımıza yargısız bakarak duygular ve değerleri ortaya çıkararak tanıma, anlama ve uyumlama süreci desteklenir. Belirlediğimiz hedef ve alt hedeflerin takip, takdir ve kutlama noktaları belirlenir. Bu süre boyunca olası bariyerler konuşularak bu senaryolara uygun eylem planları kurgulanır. Burada önemli olan diğer konu ise belirlenen hedeflerin ve planların neden önemli veya gerekli olduğu konusudur. Bu süreçte herkes kendi rolünün etkisini keşfederek ortak amaca yönelik hareket etme kabiliyetini güçlendirecektir.
“Birlikte çalışma” kısmına geldiğimizde ise ekibin uyumlanarak ortak amaca keyif ve öğrenme ile yolculuk etmesi ve bu süre içerisinde olası engelleri birlikte ve güçlü yönlerini dahil ederek, sorumluluk alarak ve iş birliği yaparak aşmasını sürdürülebilir hale getirmek odağımız olmalıdır.
Ekip içi İletişim Stratejileri
İletişim, birlikte çalışabilmenin en önemli bileşenidir. Ekibin iletişim kası ne kadar gelişmişse o kadar verimli, mutlu ve hedef odaklı bir çalışma süreci açığa çıkar.
İletişim sürecinde kendimizi ifade ediş şeklimizde ve karşımızdaki kişinin söylediklerini daha net anlamamız ve algılamamız noktasında empatik iletişim oldukça önemlidir. Odaklı dinleme ile duygusal ve bilişsel olarak açığa çıkan empati ile diyalogu yargılardan arındırarak “şiddetsiz iletişim” tercih edilmelidir. Önyargılardan uzak, şefkat ile yaklaşılan, söylemlerin arkasındaki ihtiyaç ve duyguların keşfedildiği bu yöntem ile barışçıl bir çalışma ortamı sağlanmış olur.
Farklı iletişim yöntemleri ve teknolojiden yararlanmak ekip içi iletişimi besler, anlık bilgi almayı, tanınmayı, koordinasyonu destekler. Bunun yanı sıra zaman zaman yanlış anlamalara, yanlış anlaşılmalara ve çatışmalara da sebep olabilir.
Örneğin; e-posta süreçleri ekip içi iletişimde yıkıcı bir etkiye sahip olabilir. Bu nedenle mailleşme süreci daha etkili hale getirilmeli, e-posta dili, aktarımlar ekibin de düşünceleri alınarak yönerge haline getirilmelidir. Yıkıcı maillerden, çatışma yaratacak içerikten uzak durulmalı, e-posta sarmalından kaçınmak adına sonuca ulaşılamıyorsa farklı bir iletişim yöntemi ile süreç desteklenmelidir. Akabinde tekrar e-posta ile yazılı olarak takibi sağlanmalıdır.
Ekip içi çözüm odaklı müzakereler ile de farklı fikirlerin dinlenmesi, değerlendirilmesi ve uyumlanması ortak hedeflere ulaşmaya katkıda bulunur. Ayrıca liderin müzakere becerisine sahip olmasıyla anlaşmazlıklar çözülür ve stratejik yaklaşımlarla ilerleme sağlanır.
Liderler iyi bir iletişimci olmalıdır. Ayrıca liderler iletişim sürecinde katalizör görevindedir. Ekibin içerisindeki yıkıcı sözcük dalgasında dalgakıran olmalıdır.
Ekipte herkes şu sihirli cümleyi diyaloglarına dahil etmelidir: “Teşekkür ederim!”
Liderin Koçluk Yaklaşımı
Lider ekibi için teşvik edici olmalıdır. 4 ana liderlik yaklaşımında biri olan koçluk yaklaşımı ekibin güçlü yönlerinin keşfinde, değer çalışmalarında, kaynaklarının keşfinde, değişim ve dönüşüm süreçlerinde, yeniliğe adaptasyonda, engeller ile karşılaşıldığında veya hata yapıldığında güçlendirici ve teşvik edicidir. Koçluk yaklaşımı gerçekleştiren lider cevaplamaktan çok soru sorar, farkındalık yaratır, destekleyici ve başarıya erişimi kolaylaştırıcı bir misyondadır.
Koçluk yaklaşımına sahip lider gelişim odağında ilerler, ekibini akışta tutmak adına planlamalar yapar, delegasyondan yararlanır ve makro yönetimi tercih eder. Sisteme bütünsel bakma becerisine sahip bu liderler tamamlayıcı uygulamalar ile ekibini tükenmişlik sendromundan veya potansiyelini gerçekleştirebileceği görevlendirmelerin olmadığı inancı ile oluşan motivasyon kaybından kurtarır. Kişiselleştirilmiş uygulamaların önemini bilen bu liderler adil çalışma ortamlarında kişiye uygun planlamalar gerçekleştirir.
Scarf Modeli
Koçluk yaklaşımını benimseyen bir lider olarak kullanabileceğiniz Scarf Modeli ile ekibinize ait farkındalıklar yaşayabilir ve süreci buradan elde ettiğiniz veriler ve içgörüler ile tasarlayabilirsiniz.
David Rock'ın Scarf Modeli, bireylerin bir ekip içinde nasıl hissettiklerini ve nasıl davrandıklarını etkileyen beş sosyal faktörü detaylandırıyor. Sosyal kaygılar tarafından yönlendirilen insan davranışını açıklamaya yardımcı olan beş bileşenli bir çerçevedir. Beynimiz her gün bu 5 alanda dolaşır. Motivasyon büyük ölçüde, ödülleri en üst düzeye çıkarma ve tehditleri en aza indirme arzumuz tarafından yönlendirilir. Ayrıca beyin, sosyal ihtiyaçlarımızı, yiyecek ve su için temel ihtiyaçlarımız kadar önemli görüyor. Bu nedenle bu 5 bileşen iş hayatı için oldukça önemli anahtarları yansıtmaktadır.
Modelin amacı ortak ihtiyaçları fark edip ekip ruhu oluşturmaktır. Bu araç iletişim çerçevesi oluşturup takım anlaşmasını gerçekleştirmek için güçlü bir uygulamadır. Etkili ekip yönetimi ve çalışana aidiyet kazandırma noktasında pozitif etkileri mevcuttur.
Etkili ekip yönetimi, performansa nelerin pozitif nelerin negatif etkileri olduğunu tespit etme noktasında, ekibinizin güçlü yönlerini ortaya çıkarma noktasında, ekibinizin sizinle paylaşmadığı içsel ve dışsal performans önleyicilerine ulaşma sürecinde, kurum kültürünüzü oluşturma noktasında ekibinizi daha iyi tanıma ve sisteme dahil etme sürecinde, çalışan bağlılığı yaratmak ve motivasyon yönetimi için uygulanabilir.
İçsesler;
S – STATÜ: İçses: Konumum nedir?
C – BELİRGİNLİK/KESİNLİK: İçses: Geleceğim nerede?
A – ÖZERKLİK: İçses: Kontrolde benim etkim ne?
R – AİDİYET: İçses: Bu takımın bir parçası mıyım?
F – ADİL OLMAK: İçses: Çalışma ortamımda adalet mevcut mu? Yöneticilerimi adil buluyor muyum?
Öncelikle bu 5 bileşeni ekibinize açıklayarak başlayın.
Onlar için bunların ne ifade ettiğini sorun:
- Statü / konumlanma senin için ne ifade ediyor?
- Belirginlik-kesinlik senin için ne ifade ediyor?
- Özerklik senin için ne ifade ediyor?
- Adil olmak senin için nedir?
- Adalet denildiğinde aklına neler geliyor? Ne ile ilişkili?
Bu alanlara verdiği önem derecesini 1 ile 7 arasında puanlamasını isteyin. En yüksek puanların olduğu alanlar çalışanınızın hassas alanlarını işaret etmektedir.
Hassas noktalarını tetikleyen şeylerin üzerine eğilin, çünkü eğer ortamda bunlar var ise ilişki ve iletişimde ödül olarak algılanacağı için motive eden, olmadığında ise tehdit olarak algılanarak reaktif davranışa iten boyutlardır. Ekibinizin hassas alanlarını bilmeniz istediğiniz performans çıktısını ve yüksek potansiyele doğru çalışan ile ilişkinize katkı sağlayacaktır. Bu görüşmeleri birebir gerçekleştirin.
Uzakta(n) Çalışanlar Ekipler için Uyum Çalışmaları
Uzakta(n) çalışan ekiplerin birlikte geçirdikleri zaman daha kısıtlı olmasından kaynaklı olarak güven ortamı sağlamak ve ekip üyelerinin arasındaki bağı kuvvetlendirmek daha zor olacaktır. İletişim kazalarının daha fazla görüldüğü bu ekiplerin iş birliği içerisinde birbirini tanıyarak çalışabilmesinin anahtarı ekibin lideridir.
Kolaylaştırıcı olan lider ile sorumluluk paylaşımı, değerlere saygı, tanıma ve takdir, hesap verebilirlik sağlanacaktır.
Uzakta(n) çalışan ekiplerin uyumu için ilk basamak olan "iletişim", ekip ile kolektif amaç doğrultusunda ortak değer üretimini sürdürülebilir kılacak olan en değerli odaktır. Çalışan bağlantısı sağlamak; kişiler nerede olurlarsa olsunlar fiziksel ve dijital bağlantı, bunun sıklığı, otantik oluşu "bağ kurmalarına ve bağı güçlendirmelerine" vesile olacaktır. Mikro yönetimden uzak liderler ile ekibin öz sınırlama, öz yönetim ile çalışması organizasyonu ileriye taşıyacaktır. Çalışan deneyimini daha bütünsel değerlendirerek planlamak sürece katkı sağlayacaktır. Ortak prosedürler ortak aklın ürünüdür, liderler ekibin birlikte karar almasını sağlayacak mekanizmaları oluşturarak ilerlediğinde ekip içi çatışmaların da önüne geçecektir.
Özellikle global sanal ekiplerin uyumlu çalışabilmesi adına kullanılan “Split Çerçevesi” ile sosyal mesafe kaynaklarının ele alınarak iletişimin güçlendirilmesi sağlanır. Bu çerçeve sürece rehberlik eder. Harvard Business School'dan Prof. Tsedal Neeley tarafından oluşturulmuştur. Özellikle global firmaların farklı ülkelerinden çalışanları barındıran ekiplerinde etkili bir araçtır.
Uzaktan çalışmayı etkili bir şekilde yönetmek ve ekip üyelerinin yeteneklerini ve katılımını en üst düzeye çıkarmak için liderler, SPLIT boyutlarının beşine de dikkat etmelidir:
S-Structure / YAPI: Tüm ekip üyelerine liderin ortak amaç vurgusu yapması önemlidir. Ekip ve organizasyonun hedeflerinin bağlantısından bahsetmek ve bireysel olarak herkesin bunu bildiğinden emin olmak yapıyı destekleyecektir. Güç algısı lidere yakın mesafede olanlarda dengesizlik yaratabilir, bu nedenle algılanan güç dinamiklerine dikkat etmek ve lokasyon bağımsız olacak şekilde bu dengeyi sağlamak kritiktir.
P-Process / SÜREÇ: Rutin etkileşimler yaratmak, toplantılardan önce tam katılımlı sohbet ortamı yaratmak ekip üyelerinin birbirini tanımalarına ve yakınlık kurmalarına aracılık edecektir. Ayrıca çeşitlik çevrim içi atölye ve fasilitasyonlar ile süreci yapılandırmak da ekipte güven olgusunu ve samimiyeti kuvvetlendirecektir. Birbirinden ayrı lokasyonlarda çalışan ekipler ile çevrim içi fasilitasyonlar düzenlediğimde bunu gözlemleme şansı elde ettim, bu çalışmaların ekipler arası iş birliğini ve iletişimi desteklediğini gördüm. Bu nedenle süreç bölümün bu 5 bileşen arasında en kritik alan olduğunu söyleyebilirim.
L-Language / DİL: Teknik akıcılık sağlamak adına yavaş ve akıcı konuşmak, katılımı dengelemek ve anlaşıldığından emin olmak önemli olacaktır.
I-Identity / KİMLİK: Ekip üyeleri birbirlerini, kültürlerini ve davranışlarının kök nedenlerini keşfettiklerinde otantik bir ortam oluşur ve önyargılar azalır, belli bir süre sonra ortadan kalkar.
T-Technology / TEKNOLOJİ: Çoklu iletişim kanallarının tercih edilmesi, etkileşimi yüksek ve duygunun da dahil edilebileceği araçların tercih edilmesi pozitif etki yaratacaktır. Duygusal kopukluğun önüne geçmek adına araçlar güçlendirici olacaktır.
Sonuç olarak; etkili ekip oluşturma bileşenlerine odaklanarak oluşturulan ve devamında liderin yaklaşımları ile desteklenen bu ekiplerde;
- Motivasyon artar,
- Yaratıcı ve yeni fikirler açığa çıkar,
- Psikolojik güvenlik seviyesi artar,
- Verimlilik ve performans artar,
- Çalışan bağlılığı artar, aidiyet artar,
- İşten ayrılmalar azalır,
- İş birliği artar,
- Empatik iletişim açığa çıkar,
- Yüksek performans gösteren takımlar oluşur,
- Organizasyonel başarı sağlanır.
Cansın Duman